quinta-feira, 26 de maio de 2011

GESTÃO DE CONFLITOS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

1. Introdução

A avaliação de desempenho é uma das principais tarefas do Gestor de Recursos Humanos, já que  é um dos instrumentos essenciais para a manutenção e a melhoria da qualidade do serviço, do produto  e da produtividade na organização. Como um processo que visa a apreciação sistemática de um colaborador segundo um trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução do seu trabalho, a avaliação de desempenho permite identificar problemas de supervisão e de gestão, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo e de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento. Esse processo deve, pois, ser implementado de modo sistêmico e sistemático, abrangendo à todos os níveis da organização e deve ser um processo participativo, dinâmico e sujeito a constantes revisões.
Durante o processo de avaliação podem surgir conflitos - processo que se inicia quando um indivíduo ou grupo de indivíduos se sente negativamente afectado por uma outra pessoa ou grupo de pessoas - resultantes da subjectividade da avaliação e das discórdias entre os colaboradores e o gestor. Contudo, este artigo tem como objectivo discutir até que ponto o processo de avaliação de desempenho pode gerar conflitos nas organizações e como gerí-los. Para a sua elaboração efectuou-se uma revisão bibliográfica – livros e artigos científicos constantes na internet -, a partir da qual se fez uma reflexão analítica sobre o tema.
2. Avaliação de desempenho nas organizações
As organizações esperam resultados das pessoas que nelas trabalham. As pessoas devem ser produtivas, o trabalho deve ser executado com qualidade e sem desperdício e os objectivos da organização devem ser efectivamente atingidos. Além disso, os colaboradores também devem proporcionar inovações nos processos de trabalho, usando todo o seu potencial para tornar a organização cada vez melhor. Nesse âmbito, surge a avaliação de desempenho, processo que consiste na definição dos resultados esperados com base no planeamento estratégico da organização, no acompanhamento do progresso dos trabalhos, na solução contínua dos problemas ocorridos e na verificação final dos resultados conquistados para a elaboração das propostas futuras.

 De acordo com Ferreira & Lopes (2007) , avaliação de desempenho é a apreciação sistemática de um colaborador segundo um trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução do seu trabalho. Ela está ligada, frequentemente, mas não necessariamente, as vantagens financeiras a titulo de encorajamento. Este processo, na visão de Reifschneider (2008), requer que os colaboradores participem da elaboração de indicadores e da colecta de dados que demonstrem o seu desempenho. Para Chiavenato (1981) citado por Ferreira & Lopes (2007), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática de desempenho do indivíduo no cargo que ocupa e do seu potencial de desenvolvimento.
2.1. Objectivos da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho tem como principal objectivo analisar o desenvolimento dos funcionários, promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional. É um instrumento que visa medir a competência do funcionário no exercício do cargo ou na tarefa efectuada, durante certo período de tempo. Com a avaliação de desempenho a organização poderá colectar dados e informações sobre a performance de seus funcionários e direccionar suas acções e políticas no sentido de melhorar o desempenho organizacional, por intermédio de programas de melhoria do desempenho dos funcionários (Nascimento, Lopes & Argimon, 2005).
Segundo o Grupo de Gestão de Desempenho Funcional - GGDF (2003), a avaliação de desempenho tem os seguintes objectivos:
·        auxiliar no processo de definição dos resultados esperados dos colaboradores e no planeamento das actividades para o seu alcance;
·        aumentar o comprometimento dos colaboradores para o alcance dos resultados desejados pela organização;
·        melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, proporcionando uma troca de informações clara e construtiva;
·        proporcionar orientação constante sobre o desempenho dos colaboradores buscando melhorias;
·        estabelecer um clima de confiança, cooperação, motivação e qualidade de vida entre os membros das equipas de trabalho;
·        auxiliar na avaliação final dos resultados alcançados.

Estudos recentes indicam que a avaliação de desempenho traz quatro benefícios principais: maior alinhamento entre metas pessoais e metas institucionais, melhoria no processo de supervisão, incremento da comunicação entre supervisores e colaboradores e uma maior abrangência do próprio processo de avaliação (Kersten & Israel, 2005 citados por Reifschneider, 2008).

2.2. Factores da avaliação de desempenho
Segundo o GGDF (2003), a avaliação de desempenho é realizada considerando-se factores de desempenho legitimados, cujos factores estabelecidos serão definidos como padrões de desempenho desejáveis e esperados de todos os colaboradores da organização, indistintamente. No quadro a seguir, são apresentados os factores da avaliação de desempenho e seus conceitos.

Factor
Conceito
Qualidade
Realizar o trabalho com planeamento e organização, de acordo com os padrões estabelecidos, aplicando o conhecimento técnico exigido e buscando sempre a eficiência na utilização dos recursos disponíveis e a satisfação do usuário do serviço prestado;
Dedicação e compromisso
Aplicar-se no desenvolvimento dos trabalhos com disponibilidade, responsabilidade, participação, aperfeiçoamento contínuo e visão global da organização, enfatizando o cumprimento das metas do trabalho e da missão institucional;
Relacionamento interpessoal
Lidar social e profissionalmente com pessoas, independentemente do nível hierárquico, influenciando-as construtivamente e demonstrando respeito à individualidade de cada um, tendo sempre como objectivo a melhoria do trabalho como um todo;
Iniciativa e criatividade
Tomar iniciativa e criar idéias inovadoras para o desenvolvimento dos trabalhos e da organização, na falta de normas e processos previamente determinados, demonstrando senso crítico e interesse pela pesquisa e produção de conhecimento;
Gestão de pessoas (exclusivo para  a avaliação de gestores)
Capacidade técnica e gerencial para administrar com efetividade os recursos humanos disponíveis de forma a garantir o melhor desenvolvimento dos processos de sua unidade de trabalho.


De acordo com Chiavenato (1981) citado por Ferreira & Lopes (2007), através da avaliação podem ser observadas competências como: visão estratégica, planeamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, proactividade, inovação, orientação a resultados, auto-desenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação à mudanças, competências interpessoais e trabalho em equipa.

3. Gestão de conflitos
O conflito pode ser definido como um processo que se inicia quando um indivíduo ou grupo de indivíduos se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo de pessoas (De Dreu; 1997 citado por Pereira & Gomes, 2007). Na perspectiva de Pereira & Gomes (2007), conflito pode ser definido como um processo no qual o esforço é propositadamente feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com recurso a qualquer forma de bloqueio que resulte na frustração de “B” no que concerne à prossecução das suas metas e ao desenvolvimento dos seus interesses.
Apesar de ser tão complexo definir conflito, como referem muitos autores, após a análise realizada do conceito acima, alguns aspectos ficaram bem claros: primeiro, pode-se destacar a questão da necessidade de no mínimo duas partes para que haja o conflito; segundo, a existência do conflito depende da percepção das partes da situação conflituosa; e terceiro, existem diversos tipos de conflitos, porém, na sua essência, estão relacionados ao posicionamento das partes de acordo com a situação apresentada, daí que os conflitos são, portanto, um fenómeno relacional.

3.1. Aspectos negativos e positivos de conflitos
A abordagem tradicional ao conflito refere que o conflito é algo negativo, assustador e a ser evitado.                                                      Segundo esta abordagem, todo conflito é danoso e deve ser evitado, é visto como contra-producente e é usado como sinónimo de palavras como violência, destruição e irracionalidade (Cavalcanti, 2006). Não obstante, a abordagem actual (abordagem interacionista) do conflito é exactamente oposta à primeira, pois assume o conflito como algo positivo e encára-o como um factor de mudança e um estimulador à criatividade e à inovação e, asssim sendo, é indispensável para o desempenho eficaz dos colaboradores na organização (Cavalcanti, 2006 & Gil, 2008).
Tanto uma como outra abordagem, segundo aponta Gil (2008), são aceitáveis e referem-se à aspectos positivos e negativos do conflito, porém actualmente, de acordo com os novos modelos de gestão e de liderança, dá-se relevância a abordagem interaccionista.

3.1.1. Aspectos negativos
·        Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro;
·        Provoca impasses e atrasos no processo decisório;
·        Provoca decréscimo nos níveis de satisfação;
·        Reduz o empenhamento organizacional;
·        Destrói a moral dos grupos e organizações;
·        Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis.

3.1.2. Aspectos positivos
  • Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas;
  • Facilita a inovação, a mudança e a adaptação;
  • Torna o clima organizacional mais entusiasmante;
  • Reduz a preguiça social;
  • As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decisões;
  • Permite libertar tensões.
4. Avaliação de desempenho e conflitos organizacionais
De acordo com Beer (1986) citado por Filder (1989) in GGDF (2003), a organização deseja que os colaboradores sejam receptivos à informações negativas para que possam melhorar seu desempenho, enquanto que os colaboradores desejam confirmar sua imagem positiva e obter recompensas. Nesse caso, é preciso estar atento à possibilidade de que, para obter uma boa avaliação, os colaboradores muitas vezes recorrem à auto-promoção, facto que reforça a necessidade de se estabelecerem critérios objectivos de avaliação (Milkovich & Boudreau, 2000 citados pelo GGDF, 2003).
Para o gestor, a avaliação tem duas instâncias: uma formativa, que visa à melhoria de processos de desempenho futuro e outra somatória, que visa à avaliação de desempenho passado, esse duplo propósito do processo de avaliação é fonte de controvérsia entre estudiosos (Redmon, 1999 citado por GGDF, 2003).
Entretanto, embora haja controvérsia entre vários autores sobre a perspectiva bi-dimensional (formativa e somatória) da avaliação de desempenho nas organizações, concorda-se que ambas instâncias fazem parte do processo de avaliação, na medida em que para se fazer uma avaliação cabal aos colaboradores é necessário combiná-las. A instância formativa serve de supervisão com vista a melhoria do processo, prevendo, deste modo, o desempenho futuro; enquanto que a instância somatória tem em conta o desempenho passado dos colaboradores, permitindo assim comparações do desempenho passado, presente e a antevisão do desempenho futuro.
O facto de a avaliação de desempenho influenciar recompensas (pagamento e reconhecimento), carreiras (promoção, demissão e reputação), assim como a auto-imagem do colaborador, impede que este colaborador esteja aberto ao diálogo franco necessário a sua avaliação e desenvolvimento pessoal (Beer, 1986 citado por Filder, 1989 in GGDF, 2003).

4.1. Como é que a avaliação de desempenho pode gerar conflitos nas organizações
Tendo-se em conta que o homem é um ser que possui necessidades, desejos e sentimentos que precisam ser considerados e analisados, essas necessidades e/ou sentimentos influenciam o comportamento e o desempenho dos colaboradores na organização. Daí que é preciso compreender que para o colaborador produzir o esperado e ter uma evolução profissional e, consequentemente no seu desempenho, precisa estar satisfeito com o trabalho realizado e com os objectivos, os valores, a cultura e o clima da organização.
Frequentemente, ao invés de uma avaliação de desempenho, o que certos gestores fazem é simplesmente um julgamento de valor sem base concreta, sem critérios definidos ou válidos, geralmente comunicado  ao colaborador de forma arbitrária e repentina. É exactamente essa atitude, decorrente da falta de preparação e entendimento do processo de avaliação por parte dos gestores e da falta de estrutura organizacional para avaliação e treinamento que leva à insatisfação dos colaboradores e consequentemente pode gerar conflitos (Reifschneider, 2008).

Um dos problemas básicos na avaliação de desempenho que pode suscitar conflitos é a importação de modelos de avaliação de uma organização para implementar noutra organização, o que raramente funciona de forma eficaz, pois o facto de uma prática funcionar bem num contexto não significa que funcionará da mesma forma noutro, para além de que a valiação de desempenho, normalmente, é feita em função da estrutura organizacional, o grau de complexidade da organização, a área de actuação dessa organização e os modelos de gestão em uso na organização (GGDF, 2003).

Outras razões são a falta de comprometimento por parte dos gestores; ausência de medidas que deem prosseguimento à processos como treinamento, tempo necessário para avaliação, restrições inerentes ao modelo de avaliação adoptado e padrões desiguais de avaliação entre avaliadores (Reifschneider, 2008); padrões esses que tendem a ser associados aos níveis de competência dos avaliadores (Bradshaw 1996 citado por Reifschneider, 2008). Outro importante motivo é a inadequação do processo de avaliação à cultura organizacional, à missão e à visão estratégica da organização (Fidler, 1989 citado por Reifschneider, 2008), que, em si, podem desestimular uma avaliação abrangente e honesta, levando a uma erosão do processo e eclosão de conflitos (Kersten & Israel, 2005 citados por Reifschneider, 2008).

4.2. Gestão de conflitos resultantes de avaliação de desempenho nas organizações
De modo a evitar ou diminuir conflitos resultantes da avaliação de desempenho nas organizações, como aponta Filder (1989) citado por GGDF (2003), uma série de medidas é recomendada:
·        separação entre avaliação formativa e somatória, adotando-se dois processos distintos separados no tempo por seis meses;
·        escolha de critérios apropriados de avaliação; descrição abrangente e precisa de funções; declaração objectiva e mensurável do desempenho esperado; e descrição clara das habilidades, conhecimento, atitudes e características pessoais esperadas;
·        reconhecimento das diferenças individuais no desenho de sistemas de avaliação, já que, por exemplo, colaboradores com uma condição física especial (mutilados e coxos) e e colaboradores novos podem precisar de avaliações mais frequentes;
·        avaliação de cima para baixo e de baixo para cima (vertical), isto é, para permitir que os colaboradores também avaliem o desempenho dos seus superiores hierárquicos, o que ajuda a quebrar as barreiras de relacionamento entre colaborador-gestor e vice-versa;
·        uso apropriado de um tipo de entrevista que leve o colaborador a reconhecer que deve melhorar seu desempenho ou que promova uma maior comunicação entre o gestor e colaborador e vice-versa e conduza à mudança de atitude de ambos.
Os gestores da organização podem ser encorajados a manter um nível mínimo e constante de conflito, permitindo que os colaboradores se mantenham autocríticos e criativos (Robbins, 2002 citado por Cavalcanti, 2006). O conflito resultante da avaliação de desempenho, em si, não pode ser considerado bom ou mau, pois  a sua natureza e a forma de gerí-lo é que farão com que suas consequências sejam positivas ou negativas para os colaboradores e para a organização como um todo (Likert & Likert, 1979; Umstot, 1984 & Baron, 1986 citados por Cavalcanti, 2006).

5. Tipos de gestão de conflitos
Os cinco tipos de gestão de conflitos podem ser caracterizados em termos dos seguintes
tipos de comportamento:
Evitação:

·         Ignora os conflitos esperando que assim desapareçam;
·         Coloca os problemas sob consideração ou em suspenso;
·         Recorre a métodos muito lentos para reprimir o conflito;
·         Usa sigilo para evitar confrontação;
·        Apela para regras burocráticas como uma fonte de resolução de conflitos
Negociação:

·        Discute;
·        Procura entendimentos e compromissos;
·        Encontra soluções satisfatórias ou aceitáveis.
Competição:

·        Cria situações claras de ganhar ou perder;
·        Utiliza a rivalidade;
·        Utiliza jogos de poder para chegar aos seus propósitos;
·        Força a submissão.
Acomodação:

·        Cede;
·        Submete-se e obedece.
Colaboração:

·        Quer resolver os problemas;
·        Confronta as diferenças compartilhando ideias e informações;
·        Busca soluções integradoras;
·        Encontra soluções nas quais todos ganham;
·        Vê problemas e conflitos como desafios.

Fonte: Adaptado de (Thomas, 1976 citado por  Cavalcanti, 2006).


6. Análise reflexiva
Os conflitos organizacionais tendem a ser maiores quando a avaliação indica que o colaborador tem um desempenho consistentemente abaixo do desejado; quando o colaborador não tem conhecimento sobre os ítens considerados na avaliação; quando há disparidade entre os objectivos da avaliação e os objectivos individuais; quando os colaboradores não concordam com os critérios e as modalidades usados no processo de avaliação; quando a avaliação não for válida e fidedigna. É preciso lembrar que um desempenho insatisfatório como resultado de um processo de avaliação, também pode ser devido a falhas da organização ou de gestão, ou ainda à influências externas e não só à deficiências dos colaboradores em causa.
De acordo com algumas entrevistas informais efectuadas, o facto de inevitavelmente um processo de avaliação indicar uma minoria com desempenho insatisfatório pode dever-se ao facto de muitos gestores preferirem manter boas relações em deterimento de avaliar cabalmente os colaboradores, para evitar conflitos, mas esta atitude é anti-ética e pode minar todo o processo de avaliação, o clima organizacional e, consequentemente, a produção e a produtividade da organização.
O gestor é responsável por fazer com que todos os subsistemas organizacionais trabalhem de forma integrada, e ele o faz, contribuindo para que os subsistemas individuais façam sua parte no todo. A estrutura, o pessoal, o estilo operacional, o sistema de recompensas e a liderança precisam  trabalhar nas suas respectivas responsabilidades de forma integrada para garantir a eficiência da organização.

É importante observar que gerir conflitos resultantes da avaliação de desempenho não significa extinguí-los definitivamente, gerir significa tirar proveito do conflito para optimizar o resultado. Contudo, não há uma fórmula para lidar com os conflitos e resolvê-los de forma correta. Assim, para lidar com o conflito derivado tanto da avaliação, como de outros causas é importante, primeiro, compreender a sua natureza, sua dinâmica e suas variáveis, pois somente com o diagnóstico da situação de conflito é que será possível enfrentá-lo adequadamente.

Para reduzir as consequências negativas dos conflitos derivados da avaliação de desempenho, dada a sua orientação competitiva é necessário que se descubram objectivos sobre os quais os colaboradores envolvidos estejam de acordo, para que assim restabeleçam a comunicação. Mas também, pode consistir na localização de um objectivo superior comum que possa permitir aos colaboradores envolvidos no conflito, ser responsabilizados a executar uma tarefa nova que exija cooperação entre eles.

Portanto, a avaliação de desempenho constitui um elemento basilar para o funcionamento eficaz de qualquer organização, na medida em que promove a manutenção e o melhoramento da produção e da produtividade; a manutenção dos níveis de satisfação dos colaboradores; a promoção dos colaboradores; e acima de tudo, a manutenção de um clima organizacional saudável a nível da organização.


7. Conclusão
As organizações são compostas por grupos de pessoas que interagem entre si, seja de um modo mais ténue ou de um modo mais vigoroso. Estes discutem devido a discordância de ideias e à diferentes interpretações das ocorrências ou valores opostos.
Sendo o gestor responsável por fazer com que todos os colaboradores e subsistemas organizacionais trabalhem de forma integrada, contribuindo para que os subsistemas individuais façam sua parte no todo, a estrutura, o pessoal, o estilo operacional, o sistema de recompensas e a liderança precisam  trabalhar nas suas respectivas responsabilidades de forma integrada para garantir a eficiência da organização.
Contudo, é importante observar que gerir conflitos resultantes da avaliação de desempenho não significa extinguí-los definitivamente, gerir significa tirar proveito do conflito para optimizar o resultado, de modo que não há uma fórmula para lidar com os conflitos e resolvê-los de forma correta. Assim, para lidar com o conflito derivado tanto da avaliação, como de qualquer outra origem é importante, primeiro, compreender a sua natureza, sua dinâmica e suas variáveis, pois somente com o diagnóstico da situação de conflito é que será possível enfrentá-los adequadamente.



8. Referências Bibliográficas

Cavalcanti, A. C. R. (2006). O Gestor e seu papel na gestão de conflitos: Um estudo de caso em empresa de varejo de vestuário masculino. Belo Horizonte:
 Faculdade de Ciências Econômicas

Ferreira, B. A. & Lopes, C. D. (2007). Avaliação de desempenho nas organizações: princípios e métodos fundamentais. Coimbra: Instituto Superior de Coimbra.

Gil, D. L. L. (2008). Negociação e Gestão de Conflitos: Gestão de Recursos Humanos. Coimbra: Instituto Politécnico de Enginharia de Coimbra.

Grupo de Gestão de Desempenho Funcional – GGDF. (2003). Manual de Avaliação de Desempenho. Recife.

Nascimento, R. F. L.; Lopes, R. M. F. & Argimon, I. L. (2005). Avaliação de Desempenho nas Organizações. Disponível em: www.psicologia.com.pt, acessado aos 06.05.2011, pelas 12:33min.

Pereira, J. M. F. & Gomes, B. M. F. (2007). Conflitos: Gestão de conflitos. Coimbra: Instituto Superior de Coimbra.

Reifschneider,  M. B. (2008). Considerações sobre avaliação de desempenho.  aval.pol.públ.Educ.vol.16, nº.58. Rio de Janeiro: Touro University International, Cypress, CA. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-40362008000100004, acessado aos 06.05.2011, pelas 12:27min.

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